Contenido elaborado por Renata Lovallo, Head of Learning, Talent & Culture en Manolo Bakes

Son épocas estresantes para todas las partes. Los trabajadores están bajo examen, los managers quieren hacerlo bien y no desmotivar al equipo, el equipo de talento está preocupado por adjudicar correctamente las recompensas, y los directivos están pendiente del trabajo que se deja de hacer por llevar a cabo estas evaluaciones.

Al hacerse una vez al año, la mayoría de las evaluaciones intentan abordar demasiados puntos en una sola conversación y es difícil sacar conclusiones ciertas sobre el desarrollo individual y de equipo, porque simplemente no se recuerdan con claridad y objetividad los hechos.

Si a eso sumamos la gran cantidad de documentación, calibraciones y conversaciones sesgadas que se llevan a generar, la pesadilla está servida.

Entre los sesgos más recurrentes encontramos:

1. El Efecto Halo y Horn

Es una distorsión cognitiva en la que nos centramos en el atributo positivo de una persona soslayando las posibles áreas de mejora que puede tener.

2. La tendencia central

Se verifica cuando la persona que estemos valorando ha tenido un desempeño inferior a la media, pero por evitar tener una conversación, terminamos realizando una evaluación negativa.

3. La memoria

En este caso tendemos a evaluar en función de los últimos hechos acontecidos, sin tener un histórico real.

Este último bias quizás es de lo más común porque evaluar el desempeño suele ser un proceso cíclico anual en contracorriente con los contextos organizativos cambiantes que requieren de check-ins periódicos con el equipo para construir con perspectiva a largo plazo.

En algunos contextos, la falta de claridad estratégica amplifica estos sesgos y las personas no son capaces de orientarse porque no son conscientes de si van por el buen camino o necesitan apoyo para renfocarse. A veces incluso se sienten desvinculados del momento porque lo reducen a una formalidad y poco más.

Entonces ¿Vamos a cargarnos el modelo tradicional de performance?

Podemos ser drásticos o no, todo dependerá del contexto organizativo. Pensemos que la evaluación del desempeño es un concepto inventado en el siglo XX cuando las personas eran recursos y era necesario medir su rendimiento para justificar aumentos y primas, o incluso despidos.

Hoy en día está claro que las métricas son necesarias, pero cuando una promoción depende de un valor que en la mayoría de los casos no tiene objetividad (las personas somos mucho más complejas que un número), surgen dudas de si el proceso en sí va a ser justo o no.

Los que nos dedicamos al desarrollo del talento tenemos la oportunidad de replantear el modelo de performance actual y enfocarlo más en las personas, en la relación, en las conversaciones frecuentes, y entonces hablar, con objetivos claros y más acotados en el tiempo, de crecimiento y rendimiento.

Uno de los cambios recién incorporado en Manolo Bakes ha sido la desaparición de la evaluación de performance tal y como lo conocemos hoy. Nuestro cliente interno operativo es joven y millenial y compatibiliza sus estudios con un trabajo temporal que en multiples ocasiones deja antes de haber llegado a su primera evaluación.

Decidimos entonces, empatizar con el colectivo y en una fase de research, identificamos 3 grandes pains que nos ayudaron a crear un modelo más centrado en la persona evitando posibles fugas de talento:

• El tiempo. En los equipos de más de 20 colaboradores, el manager era incapaz de cuadrar los turnos para coincidir con cada persona 2 veces al año y en un tiempo acotado.
• La narrativa. El lenguaje que utilizábamos era muy técnico, el mensaje no calaba y los equipos llegaban a frustrarse por no comprender al 100% el valor que le aportaba la evaluación.
• El medio. Nos enfocamos en ahorrar tiempo en la extrapolación de datos, creando un excel poco “amigable” para los llamados deskless workers.

Con estos insights, replanteamos la evaluación invitando a los managers a tener check-ins continuos con el equipo, detectando en qué medida una persona puede demostrar que sabe hacer bien su trabajo y está alineado con la cultura y por otro lado, qué capacidad tiene para asumir responsabilidades mayores a medida que el negocio cambia.

Estas conversaciones dan vida a un mapa visual digital y dinámico que utilizamos durante los “talent talks” que organizamos cada mes.

Aprendimos que ninguna evaluación es perfecta. Hay que determinar la que mejor se ajusta al contexto organizativo, evitando imitar apresuradamente a empresas conocidas o emplear modelos del pasado, y tener la valentía de “cargarse” algo que no funciona experimentando caminos más humanos.