En nuestra serie “Inside the Leadership Journey”, seguimos explorando las trayectorias de los principales directivos de Recursos Humanos, revelando cómo su liderazgo y enfoque estratégico han transformado a sus organizaciones.

En esta ocasión, tenemos el placer de conversar con Astrid Nilsen, European Talent and Internal Communication Director en Nippon Gases. A lo largo de su destacada carrera, Astrid ha demostrado una notable capacidad para sincronizar estrategias de talento y comunicación, uniendo equipos y culturas diversas bajo un mismo propósito: el crecimiento y desarrollo organizacional.

Astrid también comparte sus estrategias para sincronizar la gestión del talento con la comunicación interna, enfatizando la importancia de crear una cultura de aprendizaje continua. Desde su perspectiva, el aprendizaje es la base del desarrollo organizacional, y cada acción de comunicación debe estar orientada a fomentar esa evolución, ayudando al crecimiento tanto del talento como del negocio.

Con una visión clara sobre el impacto de una comunicación interna efectiva en la retención y motivación de los empleados en entornos multiculturales, Astrid destaca la importancia de definir objetivos precisos en cada mensaje, asegurando que las comunicaciones no solo informen, sino que inspiren y refuercen la identidad corporativa.

• ¿Qué factores influyeron en tu decisión de seguir una carrera en recursos humanos, y cómo ha evolucionado tu enfoque con el tiempo?
  Empecé a trabajar por casualidad en RRHH, mi primer trabajo fue como traductora en el departamento de Comunicación Interna que formaba parte de RRHH. De forma natural amplié mis funciones a RRHH. En estos años, creo que ha cambiado sobre todo cómo el resto de las áreas nos ven. Hemos pasado de ser áreas de servicio a partners; yo no tengo clientes internos, trabajo en relación de partnership con mis colaboradores. Por el contrario, creo que no ha cambiado ha sido seguir gestionando por competencias, la base de cualquier área dentro de RRHH.
• ¿Cómo sincronizas las estrategias de talento y comunicación interna para impulsar el desarrollo organizacional en un entorno tan diverso como Europa?
  Entiendo el desarrollo organizacional como crear una cultura de aprendizaje. El aprendizaje es la base de cualquier desarrollo, horizontal o vertical. Sin aprendizaje no hay evolución. Muchos hablan de adaptación, pero yo prefiero el término aprendizaje.
  Nuestras estrategias de talento se basan en esta filosofía. Hace unos años redefinimos toda nuestra estrategia de identificación y desarrollo de talento, y la primera pregunta que nos hicimos fue: ¿para qué identificar talento? Parece una cuestión, pero no quisimos hacer las cosas por hacer. Nuestra respuesta fue que necesitábamos crecer internamente para que el negocio creciera y lo resumimos en “Grow Our People to Grow Our Business”.Gran parte de nuestras comunicaciones conllevan un elemento de aprendizaje. Nuestro podcast mensual refiere a una formación, nuestras charlas regulares sobre temas de liderazgo o técnicos también son un elemento de formación. Apoyamos el talento y aprendizaje a través de la comunicación interna.

  Aunque es cierto que en Europa hay muchísima diversidad, como casi en todas las situaciones, es más lo que nos une que lo que nos separa. Un proceso de evaluación de talento objetivo y bien definido encaja en cualquier negocio.

• En tu experiencia, ¿Cuál es el impacto de una comunicación interna efectiva en la retención y motivación del talento en una región tan culturalmente diversa?
  Todo el mundo tiene claro que la comunicación interna impacta positivamente en los empleados. Cómo lograrlo es donde creo que a veces se falla. Es fácil caer en la trampa de organizar actividades o comunicaciones bajo el paraguas de “comprometer a los empleados”. Para mí, cualquier acción de comunicación, incluso un simple comunicado, debe tener un objetivo muy concreto. Por ejemplo, se comunican los cambios organizativos para que los empleados sepan a quién dirigirse; los nuevos lanzamientos de productos es para que especialmente los equipos de ventas los conozcan; lo que sucede en otros países para insistir en la internacionalización de la compañía y pro tanto las oportunidades de aprender unos de otros; detalles sobre las innovaciones para crear entusiasmo por nuestra compañía… y en última instancia sentir ilusión y ganas de permanecer en la misma sabiendo que estás en un sitio donde hay oportunidades de avanzar, aprender, crecer e innovar. Además de, por supuesto, ofrecer y comunicar las oportunidades de aprendizaje al alcance de todos. Desde comunicación interna nunca se informa por el mero hecho de informar.
• ¿Qué prácticas y herramientas han demostrado ser las más efectivas para mejorar la cohesión entre equipos en diferentes países?
  Es una pregunta muy buena. Hace años lanzamos un programa con 30 empleados y uno de los objetivos era precisamente crear este networking. Nos dimos cuenta de que no funcionó tan bien en este sentido. Mi conclusión es que para crear networking hay que empezar a trabajar con grupos reducidos de 4 a 8 personas; entonces sí se crean lazos fuertes. Requiere muchísimo más trabajo, pero pretender que haya una colaboración natural y sincera entre demasiadas personas es imposible. Se empieza por grupos pequeños y se va expandiendo.
  El que los equipos sean de diferentes países lo veo muy positivo, porque hay mucha curiosidad por saber cómo se hacen las cosas en otros países y nos encanta compartir nuestras experiencias y aprendizajes.
• ¿Qué tecnologías o métodos consideras esenciales para los profesionales de RRHH en la actualidad?
  Sin duda alguna, la Inteligencia Artificial. Sobre todo, ayudar a los empleados a adoptarla, porque aquellas empresas que no las adopten hoy, mañana quedarán obsoletas. Sinceramente, creo que aun no somos conscientes de cómo va a cambiar el entorno laboral con las nuevas tecnologías. Por poner solo un ejemplo. Hace poco en una mesa redonda se abrió un debate extrapolable a muchas empresas. Hasta ahora, en las consultoras, los consultores senior le pedían a los consultores juniors que recopilaran información e hicieran un primer análisis. Ahora mismo (no mañana, ahora), se lo piden a la IA y no a un consultor junior. Entonces se abre una gran pregunta para mí: ¿Cómo pasa un consultor junior a obtener el aprendizaje suficiente para ser senior? Porque un consultor junior jamás podría hacer las preguntas adecuadas a la IA para obtener ese primer análisis.
• ¿Qué consejo le darías a otros profesionales de RRHH que buscan mejorar su impacto en organizaciones multinacionales?
  Aun me encuentro a profesionales de RRHH que se ven metidos en KPIs abstractos como el ROI de formaciones para demostrar su valor. O que consideran al resto de áreas como clientes internos a los que tienen que facilitarles la vida al extremo. Yo no veo a Finanzas preocupado por demostrar su valía o por hacer presupuestos que el resto de áreas podamos rellenar en un minuto sin que interrumpa nuestro trabajo. En RRHH tenemos que quitarnos la idea, de una vez, de que somos menos relevantes o que tenemos que hacer procesos de gestión del rendimiento facilísimos. Gestionar personas no es fácil. Evaluar talento no es fácil. Gestionar un equipo no es fácil. Crear un entorno de aprendizaje no es fácil. Aprender, de hecho, no es nada fácil y las mini píldoras de tres minutos no nos van a convertir en gurús de un tema de la noche a la mañana. En RRHH estamos para ayudar a todos, pero no podemos pretender facilitarlo todo tanto que se diluye el objetivo real.